【キャリアパスが見えない】将来のキャリアパスを提示できず、モチベーションを維持させられない…

「こんな困りごとありますよね。日々の業務には慣れてくれた優秀な外国人スタッフ。しかし、ふとした面談で『このホテルで、私は将来どうなれるんですか？』『5年後、どんな仕事をしていますか？』と問われ、言葉に詰まってしまう。明確な昇進・昇格の基準や、多様なキャリアの選択肢を提示できず、彼らの『もっと成長したい』という強い意欲に応えられていない。結果、より良いキャリアを求めて、あっさりと他社へ転職してしまう。」

この問題は、外国人材の離職理由として常に上位に挙げられる、極めて深刻な課題です。日本の伝統的な「滅私奉公で頑張れば、いつかは会社が評価してくれる」という暗黙の了解は、彼らには通用しません。特に優秀で向上心の高い人材ほど、「この会社で働き続けることで、自分はどんな専門性を身につけ、どう成長できるのか」という明確な見通しを求めます。キャリアパスという「未来への地図」を提示できないことは、彼らに「この会社にいても、自分の未来は描けない」というメッセージを与えているのと同じなのです。

効果的な解決方法

優秀な外国人材のモチベーションを維持し、長期的な定着（リテンション）に繋げるには、希望と公平性のあるキャリアパスを設計し、「見える化」することが不可欠です。

1. キャリアの「階段」を可視化する（キャリアラダーの構築）: 口頭で「頑張ればリーダーになれるよ」と言うだけでは不十分です。誰の目にも明らかな「キャリアの階段（ラダー）」を図や表で示しましょう。

   • 例:「一般スタッフ」→「シニアスタッフ」→「シフトリーダー」→「アシスタントマネージャー」 各階層に到達するために必要なスキル、経験年数の目安、求められる役割、そして給与レンジを明記します。これにより、従業員は自分の現在地と、次に目指すべきゴールを具体的に認識できます。

2. 「管理職」以外の道も用意する（複線型キャリアパス）: 全ての人が管理職になりたいわけではありません。現場の仕事を極めたい、というスペシャリスト志向の人も多くいます。

   • マネジメントコース: 部下を持ち、組織を管理するリーダーを目指す道。

   • 専門職（スペシャリスト）コース: 特定分野の第一人者を目指す道。（例：トップコンシェルジュ、ソムリエ、レベニューマネジメントの専門家など） このように、多様な価値観に応える複数の道を用意することで、より多くの従業員が自社で長く働き続ける意味を見出せます。

3. 昇格の「ルール」を公平・透明にする: 地図があっても、そこにたどり着くためのルールが不透明では意味がありません。キャリアラダーと人事評価制度を完全に連動させましょう。「シニアスタッフになるには、人事評価で2期連続A評価を取り、〇〇という資格を取得することが要件です」というように、昇格の条件を明文化し、全社員に公開します。これにより、評価への納得感が高まり、目標設定もしやすくなります。

こうすれば解決できる！キャリアパス設計＆提示ツールキット

以下の表は、外国人スタッフの「成長したい」という意欲に応え、定着率を高めるためのキャリアパス制度の設計プランです。

課題	解決アプローチ	具体的なアクションプラン	必要なツール・制度
① 昇進・昇格の基準が曖昧で不公平に感じる	基準の明文化と評価制度との連動	・各役職への昇格要件（求められるスキル、評価、経験年数など）を具体的に定めた**「昇格要件定義書」**を作成し、全社員に公開する。 ・人事評価の結果が、昇格判断にどう反映されるかを明確にする。	・昇格要件定義書 ・透明性の高い人事評価制度
② キャリアの選択肢が管理職一本道しかない	多様な価値観への対応	・**「複線型キャリアパス制度」**を導入する。　- マネジメントコース　- 専門職（スペシャリスト）コース ・それぞれのコースの役割や処遇を明確に定義する。	・複線型キャリアパス制度の規定
③ 自分の将来像を具体的にイメージできない	キャリアの可視化と対話による支援	・昇進のステップ、各役職の役割や給与レンジを示した**「キャリアラダー図」を作成し、いつでも閲覧できるようにする。 ・年に1〜2回、上司と部下がキャリアについて話し合う「キャリア面談」**を制度化する。	・キャリアラダー図 ・キャリア面談シート
④ 会社が自分のキャリアに無関心だと感じる	会社としての育成・投資姿勢のアピール	・資格取得支援制度や、外部研修への参加支援制度を拡充する。 ・キャリア面談で立てた目標に対し、会社としてどんなサポートができるかを具体的に提示し、約束する。	・資格取得支援制度 ・研修参加支援制度